- Exemplos de culturas organizativas e como são reconhecidas (-> detalhes ao passar o rato)
Burocracia -
Responsabilização -
Paternalismo -
Inovação -
Competitividade interna
Princípios
 - A chave da sustentabilidade de uma organização no séc. XXI está na sua cultura. As vantagens competitivas baseadas no produto, nos custos ou na informação, tendem a desaparecer. O que marca a diferença é o tipo de cultura empresarial.
- A relação entre resultados e cultura, é uma equação linear. Significa que, qualquer melhoria desejada nos resultados tangíveis de uma organização (qualidade, produtividade, lucro,…) requer uma evolução correspondente do nível de consciência (=cultura).
- A cultura colectiva, somente evolui através da consciência individual. Mas o ser humano é gregário e na sua ânsia de integrar-se numa comunidade, vê-se influenciado por critérios colectivos. O impacto deste “factor de arrasto” pode ser determinante, para o bem e para o mal.
- A cultura tem inércia, que aumenta com o tamanho da organização e com o peso da sua história.
Para além disso, as organizações atraem pessoas que encaixam na sua cultura e afastam as que são diferentes. Isso alimenta um círculo vicioso tanto positivamente como negativamente: As virtudes perduram facilmente e os defeitos enraízam-se.
- A cultura tem força própria. Quando alcança maturidade suficiente, a sua identidade sobrevive à saída dos mais antigos e à entrada de novos integrantes.
- A cultura somente pode ser desenvolvida a partir de dentro da organização. A importação de planos de acção, campanhas de imagem, grandes reestruturações e inclusivamente fusões, fracassam se não são acompanhadas de um verdadeiro desenvolvimento da consciência colectiva.
Chaves para desenvolver a Cultura de uma Organização
1. O nível de consciência dos líderes determina até onde pode ir uma organização. De facto, não se pode substancialmente modificar a cultura sem um processo de desenvolvimento pessoal dos jogadores chave.
2. Requer-se uma vontade clara de mudança na direcção e/ou nos accionistas da organização. Um alto nível de compromisso é imprescindível para impulsionar uma transformação desta dimensão.
3. Para poder apoiá-lo, os membros da organização necessitam de aderir ao projecto de transformação cultural. A forma mais concreta de legitimar uma mudança é torná-los participes do processo. A especialidade de Altoren é criar o marco adequado para essa participação.
4. A História de um colectivo é a sua cultura. Recordar, respeitar e agradecer essa história é a maneira de nos mantermos ligados a ela. A transformação cultural deve integrar e aproveitar o passado. E as vivências comuns de agora criam a história e a cultura de amanhã.
5. Elaborar uma visão da mudança cultural desejada, mobiliza as forças disponíveis. Além disso, cria coerência e compromisso com os passos a desenvolver.
6. É imprescindível alterar simultaneamente as mentalidades e os processos organizativos. Devido à sua grande inércia e interconexão com todas as variáveis da organização, a cultura não pode ser tratada isoladamente. A alteração dos processos operativos fracassa se as mentalidades não tiverem evoluído. Formar e desenvolver pessoas é um esforço em vão, se não se adaptam os processos operativos às novas mentalidades.
7. O maior esforço deve concentrar-se na criação de uma massa crítica de adesão à visão de mudança. Essa massa crítica encarrega-se imediatamente de promover a nova cultura. Para isso são necessários promotores internos que expandam a cultura em cascata (-> ver modelo).
8. A mensagem credível convence: é importante divulgar a cultura e por outro lado cumprir com o que se disse. Isso consegue-se com uma boa comunicação interna e uma boa política de recursos humanos. Estes são os pilares que darão coerência e consistência ao projecto de evolução cultural.
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