- Beispiele von Unternehmenskulturen und woran man sie erkennt.
(-> fahren Sie mit der Maus über die einzelnen Begriffe, um nähere Angaben zu erhalten)
Bürokratie -
Verantwortungsbewusstsein -
Paternalismus -
Innovation -
Interner Wettbewerb
Grundsätze
 - Der Schlüssel der Nachhaltigkeit einer Organisation im 21. Jahrhundert liegt in ihrer Kultur. Die auf Produkten, Kosten oder Information basierenden Wettbewerbsvorteile sind am Verschwinden. Der Unterschied liegt in der Unternehmenskultur.
- Die Beziehung zwischen Ergebnissen und Unternehmenskultur bildet eine lineare Gleichung. Das heißt, dass jede gewünschte Verbesserung der greifbaren Ergebnisse (Qualität, Produktivität, Gewinn,...) eine entsprechende Entwicklung des Bewusstseins (= Kultur) bedingt.
- Die gemeinsame Kultur entwickelt sich nur über das individuelle Bewusstsein. Da aber die Menschen Herdenwesen sind, werden sie bei ihrer Bemühung, sich in die Gemeinschaft zu integrieren, durch vorherrschende kollektive Kriterien beeinflusst. Dieser Beeinflussungsfaktor hat eine entscheidende positive oder negative Auswirkung.
- Die Kultur hat eine Trägheit, die mit der Größe der Organisation oder dem Gewicht ihrer Geschichte zunimmt. Außerdem ziehen Organisationen Menschen an, die ihrer Kultur entsprechen, und halten Andersdenkende fern. Dies nährt einen positiven und negativen Kreislauf: die Stärken pflanzen sich fort und die Schwächen bleiben haften.
- Die Kultur hat ihre eigene Kraft. Sobald sie gefestigt ist, bewahrt sie ihre Identität unabhängig von der Fluktuation der Mitarbeiter.
- Die Organisationskultur kann nur von innen heraus entwickelt werden. Die Übernahme von Aktionsplänen, Image-Kampagnen, große Restrukturierungen und auch Fusionen schlagen fehl, wenn sie nicht von einer echten kollektiven Bewusstseinsentwicklung begleitet werden.
Schlüsselpunkte zur Entwicklung der Organisationskultur
1. Die Bewusstheit der Geschäftsführung ist ausschlaggebend dafür, wie weit eine Organisation gehen kann. Eine substantielle Veränderung der Unternehmenskultur ist in der Tat ohne persönlichen Entwicklungsprozess der Entscheidungsträger nicht möglich.
2. Es erfordert einen klaren Willen und ein hohes Maß an Engagement seitens der Geschäftsführung, um Veränderungen dieser Größenordnung einzuleiten.
3. Um es tragen zu können, müssen sich die Mitglieder einer Organisation am Projekt der Kulturentwicklung beteiligen. Damit die Angestellten eine Veränderung unterstützen, lässt man sie am besten an der Prozessentwicklung partizipieren. Altorens besondere Stärke ist es, den angemessenen Rahmen für diese Teilnahme zu schaffen.
4. Die Geschichte einer Gemeinschaft ist ihre Kultur. Um nicht in ihr gefangen zu bleiben, ist es wichtig, sich an sie zu erinnern, sie zu respektieren und zu würdigen. Die Vergangenheit zu integrieren und zu nutzten ist Teil des Kulturveränderungsprozesses. Und die gemeinsamen Erfahrungen von heute bilden die Grundlage der Geschichte und Kultur von morgen.
 5. Um den geplanten Vorgang nicht aus den Augen zu verlieren und die vorhandenen Kräfte zielgerichtet zu bündeln, wird er in einer grafischen Vision festgehalten. 6. Mentalitäten und organisatorische Abläufe sind gleichzeitig zu bewegen. Eine Teilbehandlung der Kultur funktioniert nicht, da diese mit allen Facetten des Unternehmens verstrickt ist. Umstrukturierungen sind wenig erfolgreich, wenn die Mentalitäten nicht nachziehen. Mitarbeiter schulen und entwickeln ist eine vergebene Mühe, wenn die Betriebsabläufe das neue Verhalten nicht unterstützen.
7. Unsere Bemühungen konzentrieren sich auf die Bildung einer kritischen Masse von Promotoren der Kulturveränderung (-> siehe Modell)
8. Glaubwürdige Aussagen überzeugen: Die Kultur muss intern “vermarktet” werden und gleichzeitig müssen unsere Handlungen ihr entsprechen. Dies wird durch eine gute interne Kommunikation und eine angemessene HR-Politik erreicht. Diese beiden Säulen verleihen dem Kulturveränderungsprozess Konsistenz und Kohärenz.
|
